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购物中心管理组成因素与实现瓶颈 (doc 13页)
资料介绍
购物中心管理组成因素与实现瓶颈-赛睿顾问总经理陈建明内容提要:
目前的开发商在定位阶段可能会注意某一个环节,但是其他的环节,我个人认为,绝大多数开发商并没有关注,所以项目的定位都是很笼统的内容,这就导致招商的第一个环节选择目标消费者,明确品牌目录无从谈起。开发商从来没有这样的想法,或者有这个想法,但是在进行选择的时候,选择的不对,或者对商家不了解,或者为了在最短时间内解决招商问题,所以在制定品牌目录的过程做得比较粗。我个人觉得,北京恒基中心是一个典型的失败案例,在品牌目录的工作中有问题的一个项目。
关于招商定位和招商的问题,我想符合定位的招商对象,以及合理的招商方式的选择,对商业管理的实践会产生最直接的作用。一个商业项目,购物中心两三万也好,十几万也好,招商的问题,如果说不考虑到一些技巧,符合整个项目长期经营价值的方式,每一个面积,每一个单元都需要靠自己的努力去做,不考虑品牌商家拉动的效果,第一不符合整个项目今后成功经营的需要,另外,从招商的效率来讲,是不太可能实现一个比较高的出租率,也不太可能按照开发商或者管理商制定的目标完成招商工作。
关于招商的问题我提几个建议。
第一不考虑市场需求的招商肯定失败,很多开发商都是凭自己想象的情况。如果项目是针对国际商家,而越是国际品牌的商家,对于招商的标准相对比较严格,如果没有考虑到这些商家的要求,仅仅凭自己的感觉和想象,觉得这个地方适合做家居,可以说出现反复的可能性很大。
第二,对品牌商家价值的低估和不让利,等于拉开了失败的序幕。商业品牌就意味着他是有价格的。大家可能会关注万达的很多项目,地下一层全部销售以后,人气无法形成。在全部销售以后,小业主达到利益的方式很简单,我每个月按揭是多少钱,我必须保证怎么样一个收益率,在这个方式之下,小业主与基本的品牌商家很难达成共识,没有一个小业主会考虑到整个项目的商业市场的环境,或者说人气的形成。像北京大规模的餐饮项目,开发商基本都卖了,而面对像肯德基等类似品牌,他们的租金都很低,开发商处于两难境地:肯德基不肯提高租金,投资人不可能去降低收益预期,这样知名品牌难以引进,而品牌无法进驻,整个商业的人气就不可能形成。因此我并不建议商业项目做销售,但是鉴于国内资本市场特殊的情况,包括整个银行的特殊状况,很多开发商是不可能像李嘉诚一样,拥有上百亿资金,可以做长期的打算。开发商拿了地,手里只有三五千万,又想做大,所以店铺销售也迫不得已,如何有效处理好销售店铺和招商管理,对品牌商家进驻所需要的空间,如果你销售了,就要采取相应方式,能够最大程度保证这些品牌商家的进来。
最近我们在太原有一个项目返租15年,大家都觉得不能理解。反租15年对开发商具有很大的风险。而开发商之所以会返租这样长的时间,原因是开发商家将商铺都卖掉了,后期主力商家要进驻,而主力商家跟开发商的合约不少于15年,这就导致开发商只能硬着头皮重新跟小业主谈判,把店铺统一返租15年,这就是开发商在前期没有做深入的考虑,导致后期出现不利局面。
所以我想,对品牌商家价值的低估和不让利,应该说是很多项目在后期经营的时候无法引进品牌核心的问题,如果品牌在国际知名,它的品牌就是有价值的,无论是他的店有多小,而品牌拥有价值,就意味着开发商业是需要让利的,包括租金的方式,包括流水到扣的比例。
第三,对主力商家的关注,并不等于主力商家可以随心所欲。对大的项目来讲,一个大的购物中心,如果说开发商没有整体销售,所接触的每一个主力商家都会要求最好的位置,无论是百货,还是别的业态。但是大家都清楚,最好的位置,从可视性也好,包括外部的很多方面,是开发商实现租金价值最大化的必要。两者之间形成冲突。这就要求开发商在招商过程中对品牌商家的价值做关注,不能低估,也需要让利,但是对它的关注不等于说可以随心所欲。比如某个项目家乐福提出进驻,需要两万平米,铜锣湾也要两万平米,都要最好的位置,这就要求开发商需要针对整个项目进行考虑,如何运作。在怎么样的框架之下符合整体项目的价值需要进行综合判断。

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