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某公司零售业采购实战 (doc 57页)
资料介绍
某公司零售业采购实战目录:
一、采购总监岗位职责
(一)主要职责
(二)主要工作项目
二、部门经理
三、采购主管
(一)主要职责
(二)主要工作项目
(三)其他事项:
(四)总监办公室
一、 目的
二、 实施步骤
1、超市背景说明
三、 采购(招商)说明会内容



某公司零售业采购实战内容提要:
1、确实做好市调:这包括本地商圈的竞争对手市调及兄弟公司的价格调查。
  2、确实做好采购:不要因时间来不及,而牺牲采购的品质,仓促签约,在开店前,时间是采购人员的大敌,采购人员越早到位,对采购、对公司就越有利。
  3、确实了解公司物业绩指标:所谓业绩包括:营业额(销售额)、毛利率及毛利额。这对于做好“天天低价”又能够确保公司的利益有关键性的影响。业绩指标最好能分解到商品小组。“新入市地区开业第一个月全店及部门业绩指标”、“新入市地区开业第一个月部门及采购组业绩指标”,“新入市地区第一个月采购组及大组业绩指标”及“新入市地区第一个月大小组业绩指标”等四个附表是一系列的指标层层分解,由全店——三个部门——二十个采购组——一百个大组——六百个小组,业绩指标包括:“营业额、毛利率、大进货库存天数及大进货金额”等。通常全店的指标由区域经理下达,部门指标由采购总监分解下达,采购组指标由采购经理再分解下达,最后大小组的指标由采购主管自行分解。形成一个较严密的指标科学分解过程。指标不可太低或太高,必须具备较高的任务达成可能性,以激励所有的员工。

  定价:以上三项工作完成后,决定售价的工作将会易如反掌,由于定价将影响毛利率及销售金额,因此我们最好用铅笔写上“售价”的数字,以便最后可以反复修改,最终的目标是各小组及大组的第一个月总销售金额(营业额)、毛利率与大进货金额等预估结果与“业绩指标”大致八九不离十,不要差到几倍,否则后果不堪设想。如果两者的差异太大,有可能产生两个后果:(a)预估太保守时,开业几天后就无货可卖。(b)预估太乐观时,可能存货会积压如山,造成仓储和财务的压力,以及滞销后的清仓损失,所以“大进货计划明细表”,必须谨慎为之。当然采购主管手头的资料越多,这项工作会做得更好。
开 店 前 采 购 工 作 重 点
超市成功的最关键的因素之一,就产采购人员选择“适销对路”的商品,以“较低的价格”、“充足的货源”及“吸引人的促销活动”展现在顾客的眼前,让顾客为我们传送好的口碑,增加新客流及老顾客的回流率,采购人员在此演决定性的角色,采购人员在开店前的重点工作如下:

一、构建商品的结构:
  这有赖于采购人员对市场的了解,并透过各种信息与手段将这些适合目标顾客群的畅销商品引进。新入市地区在构建商品结构时,应参照“商品结构表”(请参考“商品结构”的章节)所制定的参数,这些参数系参考已开业的天合门店而成,实用性较高,可避免采购人员走不必要的弯路。
构建商品结构程序如下:

  1、选定竞争对手:我们的竞争对手除了同类型的超市外,还包括我们的目标顾客群最常去购物的地方,例如:批发商场、农贸市场、本地生意较好的专门店或专卖店、超级市场或百货公司。

  2、记录竞争对手价格:“市调”是构建商品结构工作的重中之中。市调愈彻底,愈细微,日后的工作就愈有效益。俗话说:“知已知彼,百战百胜”。按商品群记录竞争对手所销售的品牌、商品描述、规格或包装、价格、促销及排面的情况。市调时,可将各种情况简单记录在小纸上,然后整理记录于附表“新入市地区开店前市调报告(一)



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